공대생이 공부하는 경영학 전략기획 방법Ⅲ - 전략기획 프로세스

Robert W. Brandford and J. Peter Duncan_의 _Simplified Strategic Planning_을 읽고 공부하며 작성한 내용입니다.

3줄요약

• 전략 수립 첫번째 단계 : 상황분석
• 전략 수립 두번째 단계 : 전략 수립
• 전략 수립 세번째 단계 : 전략 실행

전략기획을 위한 3가지 질문

• 무엇을 판매할 것 인가?
• 목표 고객을 누구로 잡을 것인가?
• 어떻게 경쟁에서 이기거나 경쟁을 피할 것인가?

위 세가지 질문에 모두 흔쾌히 답할 수 있다면 이미 좋은 전략을 갖춘 깅버이나 다름없다. 단지 실행만 하면된다. 그렇지 않은 조직은 전략을 새로 수립해야한다.

전략 수립 프로세스를 진행하다보면 수많은 정보와 꽤 까다로운 분석을 요할때도 있따. 따라서 전략 프로세스는 극단적인 단순화 보다는 이해하고 적용하기 쉬운 간소화를 추구해야 한다.

단순화 : 복잡하지 않은 것, 이해하거나 행하기 쉬운 것
간소화 : 과도하게 단순화 되고 복잡성을 무시하는 것

포커스를 맞춰주는 전략

• 무엇을 판매할 것 인가?
• 모표 고객을 누구로 잡을 것인가?
  

위 두가지 질문은 비지니스의 범위와 포커스를 정의하는 질문이다. 즉 해야할 일과 그렇지 않은 일을 먼저 결정한 다음에 시장에서 누구의 요구를 충족시킬 것 인지를 결정해야한다는 의미다.

그렇다면 왜 모든것을 모든사람에게 판매하지 못할까? 모든 것을 모든 사람들에게 판매하기위해서는 엄청나게 많은 자원이 필요하기 때문이다.

• 어떻게 경쟁에서 이기거나 경쟁을 피할 것 인가?

위 질문에 대해 답을하기 위해서는 기업의 능력, 강점, 역량, 인프라 등을 검토하여야 한다. 모든것을 모든사람들에게 팔면서 수익을 낼 수는 없기 때문이다. 그렇기 때문에 목표 시장에 포커스를 맞추어 회사의 역량을 발휘하는 편이 낫다.

프로세스의 매 단계는 이 세가 질문에 대한 구체적인 답을 찾가나는 여정이다.

기업문화와 전략 프로세스의 관계

기업문화는 프로세스의 운명을 결정하는 아주 중요한 요소이다. 간단하게 생각해보자. 리더는 직원이 업무에 긍지를 갖기 바란다. 하지만 자신의 업무가 따분하다고 생각하는 직원은 업무에서 마음이 떠나 있기 때문에 100퍼센트 노력을 기울이지 않는다. 이는 중소기업, 중견기업, <포춘>지에서 선정한 500대 기업의 CEO등 모두에게 해당되는 내용이다.

즉 업무에서 마음이 떠난 사람을 내부에 두고 있는다면 그 조직은 문제를 안고 있는 것이다.

프로세스를 잘 적용시키기 위해서 리더는 팀원들에게 전략기획 프로세스가 진정 효과적인 작업이라는 확신을 주어야 한다. 리더 자신이 먼저 프로세스에 강한 확신을 갖고 있다는 것을 보여주는 것도 한가지 방법이다. (Navy Seal 승리하는 방법을 저술한 Jocko willink 중령도 본인의 책에서 위 내용을 강조했다.)

두번째 방법은 결과에 대한 기대를 심어주는 것 이다.

프로세스를 잘 적용시키는 방법

1. 리더 자신이 먼저 프로세스에 강한 확신을 갖고 있따는 것을 보여주는 방법
2. 결과에 대한 기대를 심어주는 방법

책에서는 모두가 프로세스에 관심을 갖게 되면 바람직한 문화가 형성된다고 이야기했다. 하지만 이 의견에는 조금 반대의 생각을 갖고 있다. 프로세스에 관심을 갖는다는 전제는 불완전하기 때문이다. 전제가 불완전 하다는 뜻은 프로세스에 관심을 갖기 전단계인 업무에 흥미도 이다. 이에대해서는 저자도 책에서 저술하고 있는 사항이다. 나는 조직의 100% 직원이 모두 자신의 업무에 흥미가 100% 있다면 위 이야기는 맞는 이야기라고 생각하지만, 단순히 전략프로세스 수립에 관심만 생긴다고 바람직한 문화가 형성될 것 같지는 않다.만약 책 저자, 옮긴이가 위에서 이야기한 전제조건을 ‘관심’에 내포시켰다면 충분히 납득할만한 이야기이긴 하다.

전략 수립 체계 잡기

전략 수립을 어떻게 해야하는지 잘 모르는 기업들은 아래와 같은 어려움을 느낀다고 이야기한다.

• 완벽한 정보를 수집하기 위해 시간을 많이 투자했지만 소용이 없었다.
• 여기저기를 기웃거리고 이런저런 문제들을 토론해 왔다. 하지만 여러 주제만 넘나들 뿐 아무것도 확정하지 못해 실제로 전략을 수립하거나 답을 얻을 수가 없었다.
• 해마다 무엇에 대해 토론하고 결정을 내렸는지 기억하기가 힘들다.
• 우리는 경쟁사, 재무상태, 시장, 기획, 기술 등 이런저런 주제를 전전하거나 빙빙 돌며 토론하고 있다. 각각의 주제를 연결시키지 못하고 있다.
• 우리는 무엇이든 화제가 되는 주제에 대해 이야기하지만 늘 뜬구름만 잡는것 같다.
• 문제가 너무 복잡해서 어떻게 해야 할지 모르겠다.

이 어려움을 해결하기 위해 내가 제시한 대안은 아래와 같다.

• 완벽한 정보 수집보다 좋은 정보를 활용하고 가정하라(좋은 정보란 목적달성을 위해 필요한 정보)
• 프로세스가 확립되지않아 중구남방으로 진행되었던 것으료 사료됨. 전략프로세스 수립 후 절차에 따라서 진행하는 것이 필요해보임
• 전략수립을 위해 진행된 회의는 워크시트형태로 제작하여 보관하고 매회 회의록을 작성해서 DB화
• 각각의 주제를 다양한 관점에서 연결하여 전략을 수립하는 방법을 찾아야 함
• 화제가 되는 내용도 중요하지만 회사 내부의 정보를 가지고 자신을 정의한 후 화제내용에 어떻게 대응할지 전략을 짜는것이 중요
• 문제를 간소화하여 접근

간소한 체계의 필요성

• 표준화된 체계가 갖춰진다면 과거로 돌아가 이전의 계획에서 다루었떤 정보를 찾아내는 것도 수월해진다.(1년전 검토했던 자료를 찾아내 현재의 경쟁사 자료와 쉽게 비교할 수 있는 것 처럼)

• 시간을 낭비하지 않고 중요한 사항을 확실하게 검토할 수 있다.

전략 수립 프로세스 진행 시 필수 고려사항

• 우리 회사의 현재 위치는 어디인가?
• 어디로 가야 할 것인가?
• 어떻게 거기에 도달할 것인가?
• 비용은 얼마나 들 것인가?
• 시간은 얼마나 걸릴 것인가?
• 누가 책임을 맡을 것인가?

⚠ 전략을 수립한 후에도 주기적으로 그전략을 점검하고 새로운 계획을 수립해야 한다.

간소화의 의미

전략기획 프로세스는 회사의 진로와 방향을 정하는데 필수적인 역할을 한다. 프로세스 진행상 해야할 일은 많지만 복잡한 것은 아니며, 상당히 구체적이여야한다.

프로세스는 일련의 체계적인 회의라고 할수있다. 진행 순서는 아래와 같다.

1. 판단을 모두 유보하고 기본적인 데이터와 정보를 수집하는것에서 시작된다.
2. 미래에 대한 몇가지 가정을 세우고 이에 대한 합의를 도출한다.(이 단계에서도 판단은 유보하는게 좋다.)
3. 팀이 한자리에 모여 이를 검토하고 모두가 이해하고 동의하는 단계를 거친다.
4. 이론적 검토 후 실제 해결책 찾기
5. 정보를 확인하고 그 정보가 회사의 전략에 어떤 의미를 부여하는지 검토
6. 기업이 나아가야할 방향을 설정
7. 목표와 목적을 규정
8. 실행을 위한 칠문
   • 어떻게 거기에 도달할 것인가
   • 비용은 얼마나 들 것인가?
   • 시간은 얼마나 걸릴 것인가?
   • 누가 책임을 맡을 것인가?

상기 명시된 책에서는 1차회기는 2일간, 2차회기는 3일간, 3차회기는 2일간 진행하며, 진행기간동안 위의 8가지에 대한 내용을 다루라고 명시하고있다.

전략기획 프로세스 구조

일련의 회의를 거쳐 모든것은 일반적인 사하에서 구체적인 사항으로 흘러간다. 일반적이고 사실적이며 쉽게 의견일치를 이룰수 있는 사항에서 시작하여 이에 대한 합의를 이루어가면서 보다 구체적이고 미래지향적이며 의견의 일치를 보기 어려운 사항으로 넘어가야한다.

전략기획 프로세스의 흐름

전략기획 프로세스 주의사항

• 실행 단계에 들어서게 되면 실행 계획을 개략적으로 작성하기 전에, 먼저 한발 물러서서 회사의 자원 상태를 파악해야 한다.
• 전략을 실행에 옮기려면 일정한 시간과 돈이 필요하다. 단, 그 수치는 모두가 동의하는 현실적인 수준이어야 한다.